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    國外知名公司的管理制度絕活.PPT 15頁

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    2004-3 國外知名 企業的管理絕活 前言 現代經濟已進入高速發展的時期,而經濟發展主要依靠管理和技術這兩個輪子。在國外,經濟學家認為西方工業現代化是“三分靠技術,七分靠管理”。眾多的企業通過改進管理、創新求實,成為世界知名企業。 麥當勞: 把所有經理的椅子靠背鋸掉 麥當勞快外店創始人雷·克羅克不喜歡整天坐在辦公室里,大部分工作時間都用在“走動管理上”,即到所有各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機,克羅克發現其中一個重要原因是公司各職能部門的經理有嚴重的官僚主義,習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳,把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”,將所有的經理的椅子靠背鋸掉,并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子,不久大家開始悟出了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室,深入基層,開展“走動管理”。及時了解情況,現場解決問題,終于使公司扭虧轉盈。 肯德基: 用“特別顧客”監督分店 美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家,達9900多個。然而,肯德基國際公司在萬里之外,又怎么能相信他的下屬能循規蹈矩呢?一次,上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的鑒定書,對他們外灘快餐廳的工作質量分3次鑒定評分,分別為83、85、88分。公司中外方經理都為之瞠目結舌,這三個分數是怎么評定的?原來,肯德基國際公司雇傭、培訓一批人,讓他們佯裝顧客潛入店內進行檢查評分。這些“特殊顧客”來無影,去無蹤,這就使快餐廳經理、雇員時時感到某種壓力,絲毫不敢疏忽。 惠普公司: “敞開式大房間”辦公室 美國惠普公司創造了一種獨特的“周游式管理辦法”,鼓勵部門負責人深入基層,直接接觸廣大職工。為此目的,惠普公司的辦公室布局采用美國少見的“敞開式大房間”,即全體人員都在一間敞廳中辦公,各部門之間只有矮屏分隔,除少量會議室、會客室外,無論哪級領導都不設單獨的辦公室,同時不稱職銜,即使對董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣,創造無拘束和合作的氣氛。 日本太陽工業公司: 會議成本分析制度 太陽公司為提高開會效率,實行開會分析成本制度。 每次開會時總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。 成本的算法是:會議成本=每小時平均工資的3倍×2×開會人數會議時間(小時)。公式中平均工資所以乘3,是因為勞動產值高于平均工資;乘2是因為參加會議要中斷經常性工作,損失要以2倍來計算。因此,參加會議的人越多,成本越高。有了成本分析,大家開會態度就會慎重,會議效果也十分明顯。 美國汽車公司: 總裁桌上的不同顏色公文夾 美國汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急;綠色的要立即批閱;桔色的代表這是今天必須注意的文件;黃色的則表示必須在一周內批閱的文件;白色的表示周末時須批閱;黑色的則表示是必須他簽名的文件。 比奇公司: “勞動生產率會議” 為了扭轉勞動生產率日益下降的趨勢,美國比奇飛機公司從80年代中期以來建立了“勞動生產率會議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席\"勞動生產率會議\"的代表。 當某一職工想提一項合理化建議時,他就可以去找任何一名代表,并與該代表共同填寫建議表。當這個提議交到“勞動生產率會議”后,由領班、一名會議代表和一名勞動生產率會議的干部組成的小且負責對這項建議進行評價。如果這個小組中的兩個人認為該建議能提高勞動生產率并切實可行,則提建議者可得到一筆初審合格獎金。接著由\"勞動生產率會議\"對上述建議進行復審,復審通過后,即按該建議產生效果大小給提議職工頒發獎金。這項制度給公司帶來了巨大效益。 德國MBB公司: 靈活上下班制度 在德國的主要的航空和宇航企業MBB公司,可以看到這樣一種情景:上下班的時候,職工們把自己的身份卡放入電子計算器,馬上就顯示到當時為止該職工在本星期已經工作了多少小時。原來該公司實行了靈活上下班制度。公司對職工的勞動只考核其成果,不規定具體時間,只要在所要求的期間內按質量完成工作任務就照付薪金,并按工作質量發放獎金。由于工作時間有了一琿的機動,職工不僅免受交通擁擠之苦,而且可以根據工作任務和本人方便,與企業共同商定上下班時間。這樣,職工感到個人的權益得到尊重,因而產生責任感,提高了工作熱情。同時企業也受益。 韓國精密機械株式會社: “一日廠長制” 韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度,即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正廠長一樣,擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時,要詳細記錄在工作日記上,并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管,得依據批評意見隨時改正自己的工作。這個工廠實行“一日廠長制”后,大部分干過“廠長”的職工,工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節約生產成本300多萬美元。 法國

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